Skip Ribbon Commands
Skip to main content
Chủ nhật, ngày 25/10/2020

TIN TỨC TRONG NGÀNH

Chỉ có 5% là thực sự khó

07/04/2009 16:38 CH Xem cỡ chữ
(Mic.gov.vn) - 

Sự thành công của Tổng công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel) không chỉ nhờ vào sự hỗ trợ từ Bộ Quốc phòng, mà còn nhờ ở sự nhanh nhạy, quyết tâm của Ban lãnh đạo Viettel, những người được “di truyền” sự quyết đoán, nhanh nhẹn và triệt để của người lính, biết tận dụng thế mạnh và nỗ lực để bổ khuyết cho những điểm yếu bằng con đường học tập kinh nghiệm, nắm bắt cơ hội…


Sự thành công của Tổng công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel) không chỉ nhờ vào sự hỗ trợ từ Bộ Quốc phòng, mà còn nhờ ở sự nhanh nhạy, quyết tâm của Ban lãnh đạo Viettel, những người được “di truyền” sự quyết đoán, nhanh nhẹn và triệt để của người lính, biết tận dụng thế mạnh và nỗ lực để bổ khuyết cho những điểm yếu bằng con đường học tập kinh nghiệm, nắm bắt cơ hội…

Không phải ngẫu nhiên mà tỉnh Bắc Giang lại chọn Viettel trong hàng loạt tổng công ty lớn của Việt Nam để mời về chia sẻ kinh nghiệm trong quản trị và xây dựng thương hiệu cho các doanh nghiệp của tỉnh nhà.

Từ 150 người, với tổng tài sản 2,3 tỷ đồng vào năm 2000, sau đó được bổ sung thêm thành 150 tỷ đồng vào năm 2004, Viettel nay đã có đến 14.000 người và hiện sở hữu một khối tài sản trị giá đến hai tỷ đô-la Mỹ (gần 35.000 tỷ đồng). Viettel đã nhảy từ kinh doanh dịch vụ điện thoại thông qua Internet 178 sang lĩnh vực mạng dịch vụ di động, mở rộng thị trường ra nước ngoài, trở thành một trong 20 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới vào năm 2006 và lọt vào danh sách 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới năm 2008.
Chọn thị trường bỏ ngỏ
Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết trong thời gian đầu, Bộ Quốc phòng đã cho phép Viettel “sử dụng nhờ” hạ tầng là đường trục truyền dẫn Bắc-Nam. Đây là một trong những lợi thế về nền tảng hạ tầng giúp tạo đà phát triển của Viettel. Cuối năm 2000, Viettel bắt đầu khai thác dịch vụ điện thoại thông qua giao thức IP 178 với mức cước bằng một nửa so với các nhà cung cấp khác.
Việc đầu tư khai thác dịch vụ 178 không tốn nhiều chi phí, nhưng đã mang lại doanh thu gần như tức thời. Việc kinh doanh dịch vụ 178 chính là khởi điểm cho việc “biến” hơn 150 tỷ đồng thành 2 tỷ đô-la Mỹ của Viettel nhờ vòng thu hồi vốn nhanh và mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel sau đó đã thấy rõ tiềm năng lớn của việc kinh doanh mạng di động và đã tính toán cho ra đời dịch vụ mạng di động từ năm 2003.
Số tiền 15 triệu đô-la Mỹ để đầu tư cho mạng di động của Viettel lúc ấy không nhiều – chỉ đủ để thiết kế và mua 150 trạm thu và phát sóng (BTS). Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel biết chọn hướng phát triển riêng cho mình : muốn tồn tại lâu dài phải có chiến lược phát triển, chiến lược xây dựng hình ảnh thương hiệu cho công ty.
Chính vì vậy, Viettel đã chấp nhận chi 45.000 đô-la Mỹ để thuê công ty nước ngoài tư vấn về phát triển hình ảnh thương hiệu. Bản thân ông Hùng cũng sang Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm của nhà cung cấp dịch vụ AIS. Theo AIS, năm 2003 là thời điểm ngành viễn thông thế giới suy thoái. Các mạng di động không mua thiết bị mà chuẩn bị chuyển sang mạng thế hệ kế tiếp. Các nhà cung cấp thiết bị ở trong tình trạng bị tồn đọng hàng. Vì thế, “quyền” quyết định rơi vào người mua...
Câu hỏi: “Nếu chỉ có 15 triệu đô-la Mỹ, nên đầu tư mạng di động như thế nào ?” mà ông Hùng đã đặt ra cho vị giám đốc AIS lúc ấy cuối cùng đã có lời giải đáp. Viettel chọn cách mua những lô hàng lớn, khoảng vài ngàn trạm BTS và “ép giá” các nhà cung cấp thiết bị ở Trung Quốc và Ấn Độ, thuyết phục họ cho nợ tiền vài năm. Nhờ những lô hàng này, Viettel nhanh chóng triển khai hạ tầng mạng di động nhanh và rộng khắp, và bắt đầu tấn công vào thị trường nông thôn, một phân khúc thị trường lúc đó hoàn toàn bỏ ngỏ.
Có những thị trường bị bỏ ngỏ khác – theo Viettel – là các nước láng giềng Việt Nam. Khác với những nhà cung cấp dịch vụ mạng khác ở Việt Nam, Viettel cho rằng một quốc gia nghèo hay giàu cũng có thể đạt được mật độ điện thoại tối đa là 100%. Mục tiêu tôn trọng sự khác biệt văn hóa giữa các nước với nhau đã được đặt lên hàng đầu, nên Viettel đã nhanh chóng tiếp cận được với người sử dụng ở các nước bạn.
Dự kiến trong năm nay, thị trường nước ngoài sẽ chiếm khoảng 3% tổng doanh thu của Viettel. Viettel đang có kế hoạch kinh doanh ở một số nước khác như Myanmar, Cuba, CHDCND Triều Tiên… và đến năm 2015, doanh thu từ thị trường nước ngoài phải lớn hơn 50% tổng doanh thu.
Triết lý 5%...
Viettel cho rằng, việc khó đến mấy cũng chỉ có 5% thực sự khó, đòi hỏi cao về tri thức. 95% còn lại, nếu biết phân những việc lớn thành những việc nhỏ hơn và quy trình hóa thì ai cũng có thể thực hiện được. Trong việc đào tạo con người cũng vậy, nếu muốn có 100 người giỏi thì đào tạo trước năm người làm hạt nhân. Sau đó những người này sẽ hướng dẫn 95 người khác thực hiện.
Từ triết lý này, Viettel thấy việc lắp đặt BTS khó ở khâu vẽ thiết kế, cài đặt tham số, tinh chỉnh nhưng việc thực hiện lại có quy trình giống nhau. Nên chỉ cần một người ngồi lập quy trình và sao thành 100 bản thì ai cũng có thể lắp được BTS. Do vậy, với Viettel, không chỉ lắp BTS nhanh, rộng mà chuyện đi thuê ngoài do bị lệ thuộc cũng dần dần giảm đi. Cũng áp dụng triết lý “chỉ 5% là thực sự khó”, Viettel đã giải quyết được bài toán chống nghẽn mạng dịp lễ, Tết.
Đêm giao thừa, lượng tin nhắn thường tăng gấp 5-6 lần, lượng cuộc gọi tăng gấp hai lần. Dựa trên kết quả tìm hiểu nguyên lý thực hiện cuộc gọi cho thấy khách hàng khi gọi điện thoại không được thường gọi lại nhiều lần làm cho dung lượng tải tăng lên, Viettel đã tìm cách cản lại quá trình tự kích ấy. Ngoài ra, việc điều phối các trạm BTS lưu động đến những vùng dự đoán có mật độ cuộc gọi hoặc lưu lượng tin nhắn cao kết hợp với nhiều biện pháp kỹ thuật khác cũng đã được Viettel thực hiện.
Sếp cũng phải học
Từ khi Viettel được thành lập đến nay, ban lãnh đạo luôn làm việc 10 giờ mỗi ngày hoặc thậm chí ở lại cơ quan. Không ít nhân viên của Viettel đã kể : “Nhiều lúc 8-9 giờ tối, mặc dù hết giờ làm việc nhưng không dám về vì lính mà về trước sếp cũng ngại.”
Về điều này, ông Hùng cho rằng mỗi nơi có một văn hóa khác nhau. Tại châu Âu, sự chăm chỉ và tuân thủ giờ giấc của người lãnh đạo không ảnh hưởng nhiều đến nhân viên. Còn trong một tổ chức châu Á, nếu người lãnh đạo không làm gương thì nhân viên sẽ không theo. “Ở Viettel luôn xác định, người lãnh đạo phải làm gương để nhân viên học tập,” ông Hùng nói.
Ở Viettel, người lãnh đạo phải đạt tiêu chí “ba trong một”. Thứ nhất, có thể định hướng, có tầm nhìn chiến lược, có thể huy động nguồn lực. Thứ hai, phải có khả năng điều hành tổ chức thực hiện chiến lược. Thứ ba, phải là một chuyên gia.
Quỹ ý tưởng của nhân viên
Viettel luôn đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và khả năng sáng tạo của nhân viên bằng cách tổ chức những cuộc thi đóng góp ý tưởng. Không ít chiến lược kinh doanh tại Viettel được “lấy” từ quỹ ý tưởng của nhân viên. Tặng tiền cho người nhận cuộc gọi để giữ khách hàng trung thành với mạng hay tặng 15.000 đồng mỗi tháng cho các hộ gia đình nông thôn sử dụng điện thoại cố định không dây để khuyến khích họ gọi đến hoặc nhận cuộc gọi từ người khác… là những chính sách được phát triển từ các ý tưởng sáng tạo của nhân viên Viettel qua các cuộc thi nói trên.
Ở Viettel, việc tạo áp lực công việc cho nhân viên được xem là cơ sở làm tăng hiệu quả công việc của họ. “Người lãnh đạo phải biết tạo ra sức ép và thách thức mới, phải biết rõ năng lực của cấp dưới để giao việc, và phải dám giao việc để kích thích tiềm năng đang ngủ yên ở mỗi con người. Khi mình đề cao người khác lên thì họ sẽ có xu hướng tự cố gắng,” ông Hùng tiết lộ.

Lượt truy cập: 233

ĐÁNH GIÁ BÀI VIẾT( 0)